尽管，络绎不绝的负面新闻（亏损、裁员、跑路等），让团购网的口碑江河日下，但以此来判定行业的彻底失败还为时尚早。在过去两年中，团购鼻祖Groupon分别亏损4.5亿美元和3.5亿美元，然而，在今年一季度，其则实现超出市场预期的5.306亿美元的营收，并以1630万美元的净利润实现首次盈利——这一转折无疑是团购行业的一大利好。
在中国市场，团购也出现了趋良的迹象：资本逐渐冷静，团购网站纷纷从线下广告阵地撤出，取而代之盈利成为第一阵营共同的追求。易观分析师陈寿送认为，这是行业回归理性的表现。据团800最新报告显示，2012年3月，美团网、拉手网和窝窝团的成交额均超越2.5亿元，总成交额已占团购市场49%份额，近半壁江山，而美团网更以3.06亿蝉联榜首。
或许，对传统B2C来说，区区3亿的销售额不足挂齿，但对服务类的电商来说，能够取得这样的业绩却值得庆幸。据了解，美团网的服务单比例超过90%，实物单维持在10%以下。王兴告诉记者，“与其他团购网站大量推出实物单以冲销量，而逐渐转型传统B2C不同，美团网却将实物单比例控制在最小范围，专注于挖掘本地服务单的潜力。”
王兴说，“团购的本质就是用科技改造传统线下服务业，我们从未偏离这一本质，始终深扎于本地服务电子商务领域，坚信这是一个潜力巨大的市场，将会产生下一个像阿里巴巴那样的伟大企业。我们的定位是，让消费者走出去，到商家处享受服务，是不‘宅’的电子商务。我们相信服务电商的巨大潜力。随着经济的发展，第三产业的比重会逐渐增大，第三产业又必然与互联网结合。长远看来，它的空间足够大，现在还是一个初期的状态。”
有需求才有创新
有人认为，中国团购网站就是简单模仿国外Groupon的模式，甚至并无改进与创新之处。对此，王兴并不苟同。“环境相同时，需求相同时，没必要创新发明，但当用户不断有不同的需求时，我们需要用不同的方法。比如美团，最初在大的模式上是学习Groupon，这个我们从来都承认，但是具体执行下来，就有很多不同。事实上，当你足够关注消费者时，你不会关心这个方法是不是新的，而是关注这个方法是不是最好的。而且具体到单个消费者的话，他也不介意，这个模式是不是新的模式，他们只关心这对他们好还是不好。”
在王兴看来，中国团购与Groupon还有很多不同。比如，在支付方面，Groupon上消费者用信用卡付钱，而中国团购更习惯用第三方支付；在团购券的使用方面，Groupon发券是用邮件或PDF、JPG图片，需要打印出来，这可能不符合中国人的使用习惯；美国人打印很多，但多数中国人在家里不方便打印，使用手机短信显然更符合中国国情；在消费者保障方面，Groupon至今没有推出“过期退款”服务。在美国，消费者很强势，Groupon作为商家的营销平台，把商家放在第一位。但在国内，消费者比商家弱势，更需要防范风险，我们首先保护消费者。此外，在消费者评价、搜集用户消费评价上，我们都比Groupon做得更好。
为何中国互联网总是落后于美国？而一些创新总是先在美国出现？针对这一困扰中国互联网许久的问题，王兴的判断是，“有需求才有创新。这要看你怎样定义创新，或者你怎么理解中国与美国之间的差距。我是这么认为的，创新是为了更好地解决一个问题，不管是新创业企业还是成熟企业，都是围绕客户需求，帮助解决问题。创新就是发现一个新问题，更好地解决一个老问题。那么，社会是不是有新需求，这是本质问题，所以互联网的发展，一定是网民数量足够多，网民的需求足够丰富，才会产生各种各样的应用，各种各样的创新。”
在王兴的印象中，美国网民比中国网民更先产生需求。“产品是为了满足用户需求，只有需求出现，创新产品才会出现，如果没有需求出现就不会有一个产品来满足。上网看新闻的人很多，就出现新闻门户，但网页越来越多，不知如何挑选，就需要搜索引擎。从这个角度，我们相信，过去十几年美国网民的需求领先于中国网民的需求，因为美国人上网多，美国人上网水平高，当然他们的人也够多，所以一类需求通常是在美国先出现，在中国后出现。”
王兴坚信，中国人、美国人没有智商差异。当美国网民先有需求时，美国的创业者、工程师、产品经理等会不会先发现这个需求，同时设计一个好的方案来满足。如果中国网民的需求通常是后出现时，中国的创业者、工程师和产品经理，是闭门造车还是看类似的问题是不是在别的地方已经解决，这些方法好不好？另外，我们必须承认，确实在相等的情况下，可能美国人想象力、创新精神比中国人更高，这可能与中国的文化、制度、教育等有关。
技术驱动而非资本游戏
在业内观察者看来，多数团购网站希望通过规模制胜，忽视了消费者的用户体验，并且在这些网站中，营销人员和财务人员占最多比重。而美团网却不在此列。王兴说，“美团专注技术驱动，而非人海战术。团购最大的价值在于，激活了很多传统服务业，而技术是其中的关键要素。与其它团购网站不同，美团网有着天然的技术基因。”
据了解，2010年美团网创业时，初始团队的20名员工几乎全是技术人员。在美团网，技术部是最受尊重、待遇最优的部门。“很多传统行业IT化程度比较低，我们需要做很多系统与它对接，一方面提高我们本身的效率，一方面帮它提升效率。一个典型的例子是，通过技术系统，美团网在业内首家实现了自动化的商家结款，成为了商家结款最快的团购网站。”
同时，美团网专注提升消费者满意度，而不盲目追求规模。“团购模式的持续根本在于为商家及消费者创造价值，而相比商家，消费者是最终买单人，在产业链中最先付出成本，风险最大，也最弱势，因此，消费者最重要，更准确的说是消费者的满意度更重要，消费者的满意度决定了企业会不会被淘汰。因此，与其它团购网站疯狂的占城市、做规模、冲销售额的做法不同，我们始终围绕‘让消费者满意’这一生存之本，坚持练好企业内功。”他说。
与其他网站争相推出地铁、公交等线下广告不同，美团网的烧钱方式也更加理性——在不依靠广告轰炸的前提下，美团网采用精准的线上营销，各项流量指标在业内也能名列前茅。“我们是业内惟一不打线下广告的团购网站，而是依靠精准的线上营销及用户口碑传播。首先，在广告上一般会有承诺，同时也会带来访问量激增，消费者购买量激增，但是如果呼叫中心和其他各个流程没有准备好，满怀希望而来的消费者可能会失望而去。因此，美团网坚持不做线下广告，70%新用户依靠老用户口碑推荐得来。”王兴告诉记者。
而这却为美团网节省了一笔不菲的广告费。“目前，国内团购业的平均毛利比较低，基本都处于亏损状态，毛利低就要求企业管理上非常强，必须严格控制成本及精细化经营。稍微粗放一点就会加速失血，因为有那么多人，每个人一年浪费一千块钱，公司可能就赔钱了。”
因此，美团网一直将重点集中在成本控制和精细化运营上，而非大手大脚烧钱。无论在内部管理，还是销售扩张上，美团都坚持精耕细作。比如不做户外广告，70%新用户依靠老用户推荐得来，这就节省了一笔数额不菲的广告费；不盲目扩张，节省了不少分站运营开支。在这种精细化经营模式下，保证了稳健的资金链。我们在行业内资金流状况做得最好。
《新经济导刊》：在团购最寒冷的冬天，一些团购网站正处在出局的边缘，而盲目扩张就是重要原因之一。美团是如何控制扩张步伐的？
王兴：在扩张步伐上，美团网提早做好了计划。我们经过详细调研后得出结论，中国适合做团购的、或者现阶段有比较大市场潜力的，不会超过100个城市。因此，在2011年春节过后，美团网发动春季攻势，很快在4月底完成了在近100个城市的开站工作；从5月至今，城市数量基本稳定不变，后期则通过深挖分站潜力提升业绩。
事实证明，我们这种有计划的扩张获得的业绩更为健康有效。相比其他团购网站动辄几百的分站数量，我们节省了不少人力成本及分站运营成本，其总体员工数量约2500人。而在销售额端，我们一直保持20%的稳健增长速度，3月份销售额突破3亿元，系业内首家。
《新经济导刊》：团购鼻祖Groupon已经上市，国内团购网站窝窝团、拉手网等也曾跃跃欲试，美团网是如何打算的？国内团购网站最终将呈现怎样的格局？
王兴：在上市方面，美团网目前尚无计划表。目前美团网的资金储备充足，2010年底获红杉千万级别融资，2011年7月获阿里巴巴领投的5000万美元融资，账上资金超过4亿元，美团并不担心资金问题。另外，美团网目前月销售额已突破3亿，并一直保持每月20%的增长速度，照此估算，美团网将于今年底实现盈利。
我们认为，在公司发展壮大的进程中，融资或者上市这样的事情只是众多里程碑之一，上市也只是一种融资手段，不是终点。对美团网来说，我们不会为了融资而融资，不会为了上市而上市。这项事业不是以融资为起点，更不是以上市为终点的，因此，美团网会持续保持创业的心态，纵情向前，专注内功修炼。同时，进一步提升服务能力以及本地化运营能力，为商家和消费者带去更多利益和实惠。
2012年，团购行业的马太效应会愈加明显。团购行业将进一步整合，更多中小团购会至少进入冬眠状态，倒闭现象还会发生。2010年，幕布只拉开了一条小缝；2011年是幕布拉开的过程；现在，幕布终于要彻底拉开，大戏即将上演。
责任编辑：陶文冬
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